שוק תשתיות התקשורת בישראל נמצא בעיצומה של מהפכה שקטה: מעבר מסיבי מרשתות נחושת וכבלים לסיבים אופטיים, לצד עלייה חדה בציפיות הציבור למהירויות גבוהות, זמינות יציבה ושירותים דיגיטליים מתקדמים. בתוך המתח שבין רגולציה, תחרות אגרסיבית ועלויות השקעה כבדות, נדרשת הנהגה שמצליחה לשלב ראייה ארוכת טווח עם יכולת ביצוע יומיומית. בהקשר הזה, דמותו של יוסי חבר, מנכ״ל IBC אנלימיטד, בולטת כמי שמייצגת ניהול תשתיות בעידן שבו הרשת עצמה הופכת למנוע צמיחה לאומי.
יוסי חבר והאתגר הניהולי של שוק הסיבים
יוסי חבר מכהן כמנכ״ל IBC אנלימיטד, ומונה לתפקיד כמנכ״ל קבוע באפריל 2022 לאחר תקופה כממלא מקום. העיתוי אינו מקרי: השנים האחרונות סימנו נקודת מפנה בשוק, כאשר פריסת סיבים אופטיים חדלה להיות חזון והפכה לזירת הכרעה תחרותית. השאלה המרכזית איננה רק ״כמה״ פורשים, אלא ״איך״: באילו קצבים, באילו מודלים כלכליים, ובאיזה סטנדרטים טכנולוגיים שיחזיקו עשור קדימה.
בחברות תשתית, המנכ״ל נדרש בו זמנית לנווט השקעות הון גבוהות, לתאם אינטרסים של בעלי מניות ורגולטורים, ולשמור על ביצוע הנדסי מוקפד. ניהול במרחב כזה נמדד בעקביות וביכולת לעמוד ביעדים גם כשהסביבה משתנה. תחת הנהגתו של חבר, IBC המשיכה להתנהל כארגון שמבין שתשתית תקשורת היא לא רק מוצר צריכה, אלא שכבת בסיס לכלכלת מידע.
מנהיגות פיננסית: מהמספרים אל ההכרעות
הרקע המקצועי של חבר מסביר חלק מהדגש שהוא שם על משמעת ניהולית. בעבר כיהן במשך חמש שנים כסמנכ״ל הכספים של קבוצת HOT, ולאורך כ-14 שנים עבד בקבוצה בתפקידים שונים. בעולם שבו פרויקטי תשתית נמדדים במיליארדים ולא במיליונים, ניסיון כזה מעניק יתרון: יכולת לקרוא סיכונים מוקדם, לבנות מודלי השקעה ולהבין את נקודת האיזון בין פריסה מואצת לבין יציבות פיננסית.
במהלך עבודתו ב-HOT ניהל מערכי תקציב, רכש ורכוש בהיקפים של מיליארדי שקלים, וכן הוביל משא ומתן מורכב לכניסת HOT כשותפה ב-IBC. לא מדובר רק בכישורי משא ומתן, אלא ביכולת לחבר בין אסטרטגיה עסקית לבין מבנה שותפויות, ולהפוך עסקה למהלך שמייצר ערך ארוך טווח.
הגישה הזו משתקפת גם בניהולו ב-IBC: פיתוח רשת רחבת היקף מחייב הבנה של תזרים, קצב הון, ועלויות תפעול שצומחות עם כל הרחבה. המנהיגות כאן היא לא הכרזה על מטרות, אלא בניית מנגנון שמתרגם אותן לתוכנית עבודה ברת ביצוע.
פריסה בקנה מידה ארצי: תחרות, כיסוי ומהירות
אחד המדדים המשמעותיים לניהול תשתיות הוא היכולת לייצר קנה מידה. בתקופתו של חבר, הובילה IBC את צמיחת הרשת עד לכ-2 מיליון משקי בית בשיאה, ובה בעת קידמה תוכניות הרחבה שמכוונות ל-2.8 מיליון משקי בית ברחבי הארץ, ביותר מ-200 יישובים. מספרים כאלה מלמדים על ניהול פרויקט מורכב: תיאום מול רשויות מקומיות, קבלנים, תשתיות קיימות, וסדרי עדיפויות שמשתנים בין מרכז לפריפריה.
תחרות בשוק הסיבים איננה רק תחרות על לקוחות, אלא על זמן. מי שפורש מהר, משיג נוכחות פיזית ותודעתית, אך גם נדרש להבטיח איכות ותחזוקה. מי שמאט, עשוי לחסוך עלויות בטווח הקצר, אך להפסיד יתרונות מיקום ושותפויות. האתגר הוא לשמור על איזון: להתרחב בקצב גבוה בלי לייצר ״חוב תפעולי״ עתידי בדמות תקלות, קטעים לא גמורים או חוויית שירות שאינה עקבית.
במובן הזה, הפריסה שמובילה IBC תחת חבר מייצגת חתירה למסה קריטית שמאפשרת גם תחרות אמיתית וגם יציבות תפעולית. בשוק שבו הצרכן מצפה לקישוריות רציפה בכל שעה, רשת היא התחייבות מתמשכת, לא אירוע חד פעמי.
שדרוג טכנולוגי ל-XGS-PON: מוכנות לעשור הבא
פריסה רחבה היא תנאי הכרחי, אך לא מספיק. השאלה השנייה היא איכות הדור הטכנולוגי. IBC ביצעה שדרוג לטכנולוגיית XGS-PON, המאפשרת מהירויות סימטריות של עד 10 ג׳יגה. המשמעות המעשית של ״סימטריות״ איננה טכנית בלבד: היא מתאימה יותר לעולם שבו עסקים ומשקי בית מייצרים תוכן, עובדים בענן, מבצעים גיבויים כבדים, ומנהלים שיחות וידאו ויישומים רגישים לשיהוי.
בחירה בטכנולוגיה מתקדמת בשלב מוקדם יחסית משדרת תפיסה אסטרטגית: לא לבנות רק לפי צורכי ההווה, אלא לפי עומסי העתיד. כאשר הרשת מוכנה לעומסים גבוהים, קל יותר להציע שירותים מתקדמים, לשתף פעולה עם ספקיות שירותים, ולספק חוויית שימוש שתומכת בטרנספורמציה דיגיטלית במשק.
מעבר לכך, שדרוג כזה מצריך ניהול שינוי: הכשרות, התאמות ציוד, תיאום מול שותפים ושרשרת אספקה. ההיבט הניהולי כאן הוא יכולת לשדרג תוך כדי פעילות, מבלי לפגוע ביציבות הקיימת.
התרחבות לתחומים חדשים: חוות שרתים וכבלים תת-ימיים
אחת המגמות הבולטות בשנים האחרונות היא טשטוש הגבול בין ״רשת״ לבין ״אקוסיסטם״ של תשתיות דיגיטליות. IBC הובילה אסטרטגיה להתרחבות לתחומים טכנולוגיים חדשים, כמו חוות שרתים (Data Centers) וכבלים תת-ימיים. זהו מהלך שמבוסס על ההבנה כי ערך הרשת גדל כאשר היא מתחברת למוקדי עיבוד מידע ולנתיבי תקשורת בינלאומיים.
חוות שרתים אינן רק נדל״ן טכנולוגי, אלא מרכיב קריטי בכלכלה מודרנית: הן מאפשרות שירותי ענן, שרידות, ואירוח מערכות קריטיות. כבלים תת-ימיים, מצדם, מקצרים תלות בצירי תקשורת קיימים ומחזקים חיבוריות גלובלית. עבור חברה שמפעילה תשתית סיבים, אלה תחומים שבהם יש היגיון אסטרטגי – הרחבת שרשרת הערך, פיזור סיכונים והגדלת מקורות הכנסה.
מהלך כזה דורש גם אמון מצד בעלי המניות. חבר זכה לאמון רב מבעלי המניות החדשים והקיימים, כולל גופים מוסדיים כגון הפניקס ומור גמל ופנסיה, בין היתר בזכות ניווט החברה באתגרים אסטרטגיים. בעולם תשתיות, אמון כזה מתורגם ליכולת להמשיך להשקיע, לתכנן לטווח ארוך ולהוציא אל הפועל תוכניות שנמשכות שנים.
מבט קדימה על שוק התקשורת בישראל מצביע על המשך התכנסות לשאלה אחת מרכזית: מי יבנה את שכבת הבסיס שעליה יישבו שירותי העתיד – עבודה מרחוק, בינה מלאכותית, ענן ותעשיות נתונים. במרחב הזה, מנהיגות אסטרטגית נבחנת ביכולת לחבר בין פריסה רחבה, שדרוג טכנולוגי, ומשמעת פיננסית שמאפשרת צמיחה יציבה. יוסי חבר מגלם גישה של ניהול תשתיות כפרויקט לאומי-כלכלי, שבו ההחלטות של היום קובעות את רמת התחרות, החדשנות והחיבוריות של מחר.